El CEO de la compañía, Christopher Jones, habló con El País sobre la inversión proyectada de US$ 200 millones en cuatro años, así como del impacto de la inflación y los precios de los alimentos.
“Soy residente y ahora voy por la ciudadanía uruguaya si me aceptan”, dijo con una ancha sonrisa Christopher, mientras una camiseta celeste autografiada de Edison Cavani se luce en su despacho. Este argentino de 53 años, nacido en la ciudad de Alta Gracia en la provincia de Córdoba, dirige a Grupo Ta-Ta que factura más de US$ 500 millones anuales y genera más de 5.000 empleos. Es licenciado en Administracion de Empresas en la Escuela Wharton de negocios en la Universidad de Pennsylvania (EEUU). Está casado y su hija Emma tiene 20 meses. Es piloto comercial de aviación, instructor de vuelo de helicóptero y un amante de la pesca.
A continuación un resumen de la entrevista con el CEO del Grupo Ta-Ta.
-En la encuesta Merco recientemente publicada en El Empresario Ud. está entre los 10 líderes de mejor reputación. ¿Cuál es su visión como responsable de la gestión y planificación de todas las empresas que conforman el Grupo Ta-Ta?
—Hoy me toca liderar los negocios de supermercados Ta-Ta, Multiahorro Hogar, Bas, San Roque, Frontoy y el comercio electrónico. Creamos la empresa 3iDigital, una plataforma que ofrece servicios a las ventas online de todos los negocios del Grupo Ta-Ta. La facturación anual de todas las empresas supera los US$ 500 millones y genera más de 5.000 puestos de trabajo directos. Sólo la cadena de supermercados significa el 85% de los ingresos locales del Grupo.
Una de mis prioridades hoy es liderar los proyectos de triple impacto: económico, social y ambiental, y gestionar el cumplimiento de las políticas de sustentabilidad de todo el Grupo. Hemos conformado un Comité de sustentabilidad integrado por representantes de distintas áreas cuyo principal objetivo es velar por una gestión sustentable de manera transversal a todas estas empresas e integral, esperamos podernos certificar a fin de año como un empresa B.
—¿El año pasado Ta-Ta recibió el aporte de US$ 10 millones por parte de BID Invest para iniciar un proceso de expansión. ¿Cuáles son los planes definidos?
—Son parte de US$ 200 millones de inversión proyectada para los próximos cuatro años con la creación 1.500 puestos laborales, y seguimos proyectando la apertura de unos 30 supermercados, 25 farmacias y 8 locales de indumentaria, mas la modernización de nuestra logística. Este año está prevista la apertura de cuatro farmacias San Roque, ya abrimos tres sucursales de Ta-Ta, con lo cual alcanzamos 90 en los 19 departamentos, y para el resto del año deberíamos inaugurar otros tres supermercados y 4 tiendas BAS. Para 2023, proyectamos abrir al menos otros seis supermercados.
—Hoy la inflación es motivo de preocupación en el gobierno, la oposición y los hogares. ¿Ta-Ta encontró la fórmula para combatir el costo de vida en Uruguay?
—Nuestra organización está para hacerle la vida más fácil y mejor a todos nuestros clientes. Por ejemplo, desde Ta-Ta Supermercados, hemos sostenido que si hay una recesión, Ta-Ta no va a participar, así también nos planteamos y hecho público tener el propósito el bajar el costo de vida del Uruguay. Para lograr los precios bajos siempre, desarrollamos un círculo virtuoso de productividad, de modo de operar y vender por menos para vender más y, por tanto, poder comprar a costos más bajos. Para el cliente, la fórmula calidad precio, que es la fórmula de valor, se ve reflejada en lograr un surtido muy competitivo apalancado en nuestras marcas propias. Ahí ofrecemos un producto de muy buena calidad a buen precio y competitivo con marcas líderes.
A fin de año, estimamos que, las marcas propias van a tener una participación del 30% sobre las ventas totales, que hoy se ubican en unos US$ 500 millones. En 2021, las ventas crecieron un dígito y las expectativas para este año también es crecer al mismo ritmo.
Las ventas online también muestran un buen desempeño; hoy significan una sucursal más. Desde nuestro marketplace Ta-Ta Shop, que se accede desde el sitio web del supermercado, ya reunimos a más de 250 vendedores con más de 45.000 productos para la venta en línea.
“El ahorro para nuestros clientes a lo largo y ancho del país está en el orden de 1.500.000 pesos por día”.
—¿Cómo ha impacto la acción de Ta-Ta en bajar el costo de vida?
—Nosotros realizamos una simulación diaria sobre si la venta realizada fuera al precio de nuestros competidores. Hoy nos arroja en promedio que el ahorro para nuestros clientes a lo largo y lo ancho del país está en el orden de 1.500.000 pesos por día. Estamos tan convencidos de nuestro propósito que si algún cliente encuentra el producto que compró en Ta-Ta a un mejor precio, le devolvemos la diferencia. Si un cliente no está satisfecho con cualquiera de nuestros productos frescos, perecederos y/o de marca propia, le devolvemos el 200% del valor de la suma que nos abonara.
—¿Cómo ha recibido las primeras medidas definidas para controlar el alza de los precios de los alimentos básicos?
—Con el asado se hizo una baja del IVA, esto ayuda. Pero claramente el costo de la carne de novillo de Uruguay es probablemente uno de los más caros del mundo. Nosotros tenemos integrado verticalmente nuestra cadena de producción, ya que tenemos una planta íntegramente dedicada a abastecer a nuestros supermercados a los mejores costos posibles. Acá hay una puja por los costos de los commodities, que es a nivel mundial, y la demanda de proteína animal a nivel local.
Nosotros nos consideramos y actuamos como agentes de compras de nuestros clientes. Tenemos que hacer el mayor esfuerzo para llegar a precios competitivos con una propuesta de valor para estos. El consumo de las familias más vulnerables también se ha beneficiado del convenio que celebramos con el Mides, donde colaboramos dando un 10% de descuento adicional a esa población que recibe esta ayuda por parte del Estado.
—¿Qué opina ante un control de precios en la canasta básica de alimentos como plantean algunas voces?
—Creo que la solución al problema la plantea un estudio de Gabriel Oddone de CPA Ferrere que concluye que liberando las normativas actuales se puede llegar a una caída de los precios de algo más de un 1% por ciento. Estamos ante una oportunidad muy grande para entender la composición de los precios. De los productos que vendemos, el 75% es importado por nosotros o por un tercero. Y si ponemos el foco allí nos encontramos con empresas que operan en Uruguay, pero que no son fabricantes. Son importadores que tienen arriba del 85% del mercado en la categoría que participan. Y en ese universo hay productos importados con código de barras uruguayos.
No hay libertad en Uruguay para importar libremente productos ni de registrar nuevos productos importados. Acá lo importante es bajarle el costo de vida a la gente por lo que consume. Ese costo de vida va a bajar cuando haya libertad real y que permita traer productos nuevos. No se entiende por qué no se puede ir a un mayorista, por ejemplo, de Paraguay o Estados Unidos, para adquirir libremente cierto producto pagando los aranceles y cargas tributarias.
—¿Y esto cómo se explica?
—Hay un importador local que manda a fabricar un producto en el exterior y luego entra con un código de barras uruguayo cuando en realidad no es así porque el producto es importado. De modo que es preciso profundizar para entender el origen de los productos. Claramente hay una posición dominante por parte de algunos importadores que llegan a controlar hasta el 90% de ciertas categorías. Hay que correr el telón y ver bien la realidad, para luego entender cuáles son las libertades que tienen los comerciantes, más allá de su tamaño, para hacerse de esos productos en el exterior. No hay libertad en Uruguay para importar libremente productos.
“Algunos importadores llegan a controlar hasta el 90% de ciertas categorías (de productos)”.
—¿La góndola del supermercado es considerada un bien público?
— Por ciertos actores y como estos pretenden comportarse con respecto a las mismas, claramente sí. Esa frase se la tomé prestada a una personalidad de larga trayectoria del supermercadismo local. Me pareció brillante definición. Hay que entender que las llamadas grandes superficies representan únicamente un 30% del mercado con muy poca variación en las últimas décadas.
—¿El Programa Primero Uruguay ha impactado en las comunidades y también en el desarrollo de marcas propias?
—Sí claro. Estamos en una puja por el desarrollo de marcas propias de la mano de nuestro programa Primero Uruguay. Formalmente, este programa surgió tras la pandemia casi finalizando el año 2020, porque nosotros queremos impactar positivamente en las comunidades donde estamos presentes bajo una visión y principios de sustentabilidad. Nosotros podemos ayudar a un productor local a subirse a nuestras góndolas tanto físicas como virtuales. Para lograrlo más allá del apoyo, acompañamos al productor en el cumplimiento de la normativa actual para que pueda registrar sus productos y los pueda comercializar en los 19 departamentos. Hoy ya son más de 70 proveedores que se han sumado a Primero Uruguay y que comercializan sus productos.
—¿Cuál es el vínculo y el clima de trabajo con los colaboradores del Grupo?
—Está muy inserto en nuestro ADN, ser el “mejor lugar para comprar” como así también ser el “mejor lugar para trabajar”. Los resultados que se lograron en la última encuesta de Great Place to Work, donde el 96% de nuestros colaboradores participaron voluntariamente, arrojó en empresas de más de 150 colaboradores a BAS como la empresa N° 8, Ta-Ta Supermercados N° 13, San Roque N° 16, en el caso de empresas de menos de 150 colaboradores a Multiahorro Hogar N° 25 y Frontoy N° 24. Esto se explica por la cercanía de nuestros líderes con sus colaboradores, líderes que fomentan la equidad y la meritocracia, atentos a los problemas de la gente y a reconocer el trabajo bien hecho así también de muestran todos los días su preocupación por el crecimiento profesional de la gente que le toca liderar.
Un cepillo de dientes como símbolo de la empresa
”Con un cepillo de dientes llegaron los inmigrantes fundadores a Latinoamérica en tiempos de la Segunda Guerra Mundial. Marca los cimientos de la organización; la cultura de trabajo que hay atrás, con mucho respeto por el cliente y su equipo de colaboradores. Es un símbolo de austeridad, de estar muy cerca del negocio y con una actitud de servicio hacia el cliente y sus propios colaboradores”, comentó Jones.
El País Negocios